C’è una differenza sostanziale tra guardare i numeri della stagione il 31 agosto e guardarli a novembre, quando arriva il bilancio dal commercialista non basta analizzare il food cost di un piatto.
A novembre i numeri sono storia. Sai che è andata bene o male, ma non sai più perché: non ricordi che il secondo weekend di luglio hai avuto due assenze in cucina, che il tavolo 12 girava una volta sola per servizio, che la carta dei dolci l’avevi cambiata a metà stagione. Il numero c’è, il contesto no. E senza contesto un numero non ti fa cambiare niente. Il 31 agosto invece sei ancora dentro. Il magazzino è quello, il personale è quello, i ricordi sono freschi e — soprattutto — hai davanti settembre, ottobre e novembre per correggere. Sono i mesi in cui si costruisce il margine dell’anno, quelli in cui i costi fissi restano e i volumi calano. Quindi: due ore. Una mattina di fine agosto, il gestionale aperto, questi dieci numeri estratti e scritti da qualche parte. Non serve un software di controllo di gestione. Serve la volontà di guardare.
Lo scontrino medio, ma spezzato per fascia oraria
Il dato aggregato non serve a niente. Ti dice 32 euro e tu non sai cosa farci. Spezzalo: pranzo feriale, cena feriale, pranzo weekend, cena weekend. E se hai il dato, separa anche il primo turno dal secondo. È qui che compaiono le cose interessanti — tipicamente un pranzo feriale che sta dieci euro sotto la media e che ti stai portando dietro per abitudine, non per convenienza.
Formula. Ricavi della fascia ÷ coperti della fascia.
Soglia di allarme. Uno scarto superiore al 25% tra la fascia migliore e la peggiore. Non è un problema in sé, ma va deciso: quella fascia la si potenzia con una proposta dedicata, oppure la si chiude.
Il food cost per famiglia di prodotto, non complessivo
Il food cost totale è il numero più citato e meno utile della ristorazione italiana. Sapere che sei al 31% non ti dice dove intervenire. Scomponi per famiglia: carne, pesce, latticini, farine, ortofrutta, beverage. Bastano le fatture dei tre mesi divise per categoria e i ricavi delle voci corrispondenti. Scoprirai quasi sempre che il problema è concentrato in una o due famiglie, spesso quelle dove i listini si sono mossi e le schede tecniche no.
Formula: Costo d’acquisto della famiglia ÷ ricavi delle voci di menu che la contengono.
Soglia: I riferimenti di settore più usati collocano il food cost complessivo tra il 28 e il 35% per il ristorante e più in basso per la pizzeria. Ma la soglia vera è un’altra: una singola famiglia che ha guadagnato più di tre punti percentuali rispetto a inizio stagione. Quella va aperta subito.
La classifica di vendita dei piatti, con il margine accanto
Non quanti piatti hai venduto. Quanti piatti hai venduto e quanto ti sono rimasti in tasca. Prendi le prime quindici voci per volume e mettici accanto il margine di contribuzione in euro — non in percentuale, in euro. Sono due colonne. È il documento più utile che produrrai quest’anno, e da lì esce la carta di settembre.
Soglia: Qualunque piatto nella top ten per volume che stia sotto la media di margine in euro. È il classico piatto-civetta che tutti ordinano e che ti sta lavorando contro: va riprezzato, riformulato o spostato in fondo alla carta.
E l’altra metà della classifica: le voci che non arrivano al 2% delle vendite. Occupano spazio in carta, magazzino, mise en place e testa del personale. In una carta di quaranta voci ce ne sono sempre sei o sette da eliminare, e nessuno le rimpiange.
Le ore lavorate per coperto nel food cost
Il costo del personale in percentuale lo guardi già. Questo numero è più crudo e più onesto, perché non si lascia truccare dal fatturato.
Formula: Totale ore lavorate nel mese ÷ coperti serviti nel mese. Tutte le ore: sala, cucina, lavaggio, e le tue.
Soglia: Un valore che peggiora di oltre il 15% da giugno ad agosto a parità di formula di servizio. Significa che l’organizzazione ha assorbito il picco aggiungendo ore, non efficienza — e a settembre, quando i coperti scendono, quelle ore restano.
L’incidenza del costo del personale, calcolata bene
“Bene” significa: retribuzioni lorde più contributi, INAIL, TFR, maggiorazioni per notturno e festivo, straordinari. Non il netto in busta.
Soglia: I range di riferimento comunemente usati stanno tra il 25 e il 35% a seconda della formula, con il fine dining in alto e il servizio rapido in basso. Il riferimento di sintesi più diffuso è il prime cost — food più labor — sotto il 60-65%. Se sei sopra, non è un problema di stagione: è un problema di modello, e va affrontato ora perché in autunno peggiora.
Il tasso di no-show
Quanti tavoli prenotati non si sono presentati, sul totale delle prenotazioni. Se non lo stai già registrando, questa è la ragione per iniziare a settembre.
I dati disponibili raccontano un fenomeno molto variabile: a Bologna Ascom e Fipe hanno indicato un’incidenza intorno all’8% delle prenotazioni, con maggiore concentrazione sugli esercizi di fascia medio-alta. Sui locali milanesi monitorati da TheFork il valore si attestava invece intorno al 2,9%. Il tuo numero può stare ovunque dentro quella forbice, e nessuna media di settore te lo dice.
Soglia: Sopra il 5% smetti di considerarlo un fastidio e diventa una voce di costo. A quel punto le contromisure: riconferma il giorno prima, carta a garanzia sui gruppi e overbooking calibrato sulle fasce di punta, vanno decise, non discusse.
Il peso reale di delivery e asporto
Due numeri, non uno. Quanto pesa sul fatturato e quanto pesa sul margine, al netto della commissione di piattaforma, del packaging e delle ore dedicate.
Soglia: Se il delivery vale più del 20% del fatturato ma meno del 10% del margine, stai lavorando per la piattaforma. Non è detto che sia sbagliato, può servire a coprire i costi fissi in fasce morte, ma va saputo, non subito.
La resa per posto a sedere
Il numero che i ristoratori guardano meno e che dice più di tutti quanto sei bravo a riempire.
Formula: Ricavi del periodo ÷ (posti a sedere × giorni di apertura). Se vuoi essere preciso, dividi per le ore di servizio anziché per i giorni.
Soglia: Un calo rispetto alla stagione precedente a parità di scontrino medio. Significa che stai vendendo bene ma stai girando meno: il problema potrebbe essere nei tempi di servizio, nella gestione della lista d’attesa o nella durata media del tavolo, non nella carta.
Lo scarto tra food cost teorico e food cost reale
Il teorico lo ricavi dalle schede ricetta. Il reale dalle fatture e dall’inventario. La differenza tra i due è la misura esatta di quello che perdi in sprechi, errori, porzionature allegre e ammanchi.
Formula: Food cost reale − food cost teorico, in punti percentuali.
Soglia: Oltre i tre punti hai un problema operativo, non di acquisto. E dopo un’estate con personale nuovo, tre punti sono più la norma che l’eccezione — motivo in più per misurarlo adesso, mentre puoi ancora ricostruire dove sono finiti.
L’incidenza del beverage sullo scontrino
L’ultimo, e per molti locali il più redditizio da muovere. Quanta parte dello scontrino medio è bevanda.
Formula: Ricavi beverage ÷ ricavi totali.
Soglia: Sotto il 25% in un ristorante con servizio al tavolo c’è margine lasciato sul banco, quasi sempre per una questione di proposta in sala più che di carta. È il numero che si sposta più in fretta con la formazione del personale, ed è per questo che vale la pena averlo in mano prima di programmare settembre.
Poi viene la parte che conta
Estrarre i dieci numeri richiede un paio d’ore. Renderli utili ne richiede altrettante, ma vanno fatte subito dopo: scrivi accanto a ciascuno una sola azione e una data. Non tre azioni. Una.
Se il food cost dei latticini è salito di quattro punti, l’azione è “chiedere revisione listino entro il 10 settembre“. Se ci sono sette voci di menu sotto il 2%, l’azione è “carta nuova operativa dal 15 settembre“. Se il no-show è al 9%, l’azione è “riconferma telefonica su tutti i tavoli da sei in su, dal 1° settembre“. Un foglio. Dieci righe. Attaccato dove lo vedi.
Il 30 novembre lo riprendi e verifichi quante di quelle dieci righe hai davvero chiuso. Quello, più del bilancio, ti dirà che stagione hai fatto.
